注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

杨松霖博客

送出智慧的甘霖 绽放思想的光芒

 
 
 

日志

 
 
关于我

杨松霖、卓越策略家、著名营销与品牌导师、职场智慧资深研究员、精英智库发起人之一。致力于传道、授业、解惑、惠及数百万人次。融通西方现代管理与东方经典思想。主要著作有《轻松求职36招》《职场找位》《品牌速成大师》《品牌原动力》《客户就是情人》《统领欲望》《战胜苦难》《找位:生存与发展无上易之道》等。擅长结合实际制定事半功倍的策略、专门给那些寻求脱颖而出的组织或个人提供帮助、现任多家实业公司和咨询机构的高级顾问、被誉为“策略创见第一人”。

网易考拉推荐

品牌速成务必随需应变  

2009-09-07 09:24:17|  分类: 品牌速成 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

 作者:杨松霖

我们都知道,消费者的需求是在不断地变化之中,尤其是在这个日新月异的时代,它的变化之快简直让人难以置信。如果能够做到随需而变,那么我们不仅给予客户最大的关爱,而且可以使品牌脱颖而出。如果我们不能做到随需应变,真正满足消费者的需求,即使用各种手段把产品推销出去了,那么,品牌不仅没有加分,反而深受其害,留在消费者心中的烙印是丑陋的。因此,随需应变对品牌的成长起到不可估量的价值。例如,美国IBM公司就是一个秉承随需应变的理念而成就百年伟业的公司,不管是从老沃尔森到小沃尔森,还是从郭士纳到彭明盛都是如此,最让人惊心动魄的应该算是上个世纪90年代中期那次著名的“随需应变”。

IBM公司在上个世纪90年代初期曾遭遇过毁灭性的危机:一方面IBM在个人电脑业务上,因为微软与英特尔的夹击而节节败退;另一方面因为曾经拥有大型主机硬件高额利润让IBM忽略了正在兴起的巨大的软件市场,给微软、甲骨文、SAP创造了发展的良机;仅1994年财政年度,IBM就亏损80亿美元,前三年累计亏损高达160亿美元。这时,IBM历史上第一位空降的CEO郭士纳意识到即将到来的互联网时代正是IBM的机会:新的计算模式将引发产业巨变,大量设备、业务要整合地连接到互联网上,而这些连接与整合将使软件和服务成为更大的需求,远远超过硬件。因此IBM改弦易辙,根据客户新的需求走上了软件与服务的道路,结果这次果敢的随需应变,不仅让IBM走出困境,获得重生,而且延续了蓝色巨人的辉煌。

总之,就像IBM的所有变革那样,随需应变的“变”不是为了变而变,而是根据客户的需求而变,例如,德国汉莎航空公司提出的“鲱鱼舱 (kipper class) ”服务概念就是一个紧扣客户需求而改进的服务。

德国汉莎航空公司的研究人员发现,由于许多公司对员工乘坐头等舱和商务舱有严格的限制,通常只等享受经济舱,而经济舱乘客只能窝在规格一致的斜椅座位上,如长时间保持这一姿势,可能出现致命的深度静脉栓塞等症状,这对长途航线的旅客而言是非常危险的。为了解决这个问题,更好地关爱客户,工程师们设计了一种“床椅一体化”的乘客座位。这种座位在飞机起降时的座椅是固定不动的,与一般机舱内毫无区别,但在飞行过程中,这些座椅就可以通过特别的按键摇身一变,伸展成一张舒适柔软的睡床。一旦成真,这将是航空公司第一次向经济舱的乘客提供一张床而非一个普通座椅。为了不增加乘客负担,让乘客数量实现最大化,用三层卧铺的形式以鲱鱼鱼骨形状排列,所以命名为“鲱鱼舱”。这个设计概念既充分考虑了乘客的“钱包”,又能提供超乎寻常的服务,在经济舱可以睡个好觉,在此之前,只有商务舱和头等舱乘客才能享受这种待遇,真是两全其美。

其实,随需应变未必非要如同IBM战略转型、汉莎航空设计“鲱鱼舱”那样“宏伟”,很多细微之处都可以实现随需应变。例如,消费者需要更加方便携带的笔记本电脑,那么我们就尽力的满足他们,设计出更薄更轻的产品来,那几个能够随需应变的电脑公司都从这类产品上取得了不菲的业绩。

注:本文摘自拙著《品牌速成大师》P177-178,欢迎您参与“品牌速成”课题研究。

  评论这张
 
阅读(421)| 评论(1)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017